實(shí) 行 現(xiàn) 代 企 業(yè) 制 度
努力建立健康的、有競爭力的物業(yè)企業(yè)集團(tuán)
大慶林源物業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司 皇甫廣榮
大慶林源物業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司是完全按照《公司法》及有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)范運(yùn)作，由中國石油林源煉油廠、大慶市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司等幾家法人和自然人共同出資發(fā)起設(shè)立的以國有股份為主體的具有現(xiàn)代企業(yè)模式的股份制企業(yè)。公司自2003年12月正式注冊成立以來，積極貫徹《物業(yè)管理條例》精神，始終不渝的堅持物業(yè)管理服務(wù)宗旨，致力于推動大慶市物業(yè)管理市場化進(jìn)程；努力探索在東北及黑龍江省經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下的物業(yè)管理之路；不斷摸索、總結(jié)適合本地區(qū)特點(diǎn)的物業(yè)發(fā)展之路，把國家的方針政策、法律法規(guī)，不斷融合到本企業(yè)的改革和管理工作之中，形成了有自己特色的經(jīng)營管理方式，不斷營造、創(chuàng)新“林源物業(yè)”品牌及管理模式；贏得了多方贊譽(yù)和認(rèn)可。下面，就我公司在建立現(xiàn)代企業(yè)制度和貫徹《物業(yè)管理條例》等方面的經(jīng)驗(yàn)、做法做以簡要總結(jié)。請大家多提寶貴意見。
一、企業(yè)概況
企業(yè)現(xiàn)有員工1440人，管理面積為455萬平方米，企業(yè)具備建設(shè)部頒發(fā)的物業(yè)企業(yè)一級《資質(zhì)證書》和ISO9001:2000國際質(zhì)量認(rèn)證體系。是中國物業(yè)管理協(xié)會常務(wù)理事單位，黑龍江省物業(yè)管理協(xié)會副主任委員單位。
公司在物業(yè)管理、服務(wù)過程中始終以“科學(xué)管理、誠信服務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展”的企業(yè)方針為指導(dǎo)，確立走管理服務(wù)集團(tuán)化、規(guī)?；陌l(fā)展道路，全面推行以誠信服務(wù)為核心的“真誠服務(wù)、零距離服務(wù)和我要服務(wù)”的全新服務(wù)管理理念，以國際質(zhì)量體系為管理基礎(chǔ)，不斷強(qiáng)化服務(wù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，提升企業(yè)品質(zhì)和綜合競爭力。公司管轄物業(yè)涉及住宅小區(qū)、寫字樓宇、商業(yè)物業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院、工業(yè)物業(yè)、園區(qū)、市政府辦公樓宇等，管理范圍已由大慶拓展到哈爾濱、福州等地。同時從事與物業(yè)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝；苗木產(chǎn)銷、園林綠化工程；供水（熱水）、供電、燃?xì)?、供暖工程、純凈水生產(chǎn)銷售；物流配送、客貨運(yùn)輸；家政服務(wù)、托幼兒教育等服務(wù)項目?，F(xiàn)所轄住宅小區(qū)中擁有國家級優(yōu)秀示范小區(qū)3個、省級優(yōu)秀示范小區(qū)3個和18個市級物業(yè)管理示范小區(qū)，其中府明住宅小區(qū)被中央精神文明建設(shè)指導(dǎo)委員會辦公室評定為“全國精神文明創(chuàng)建活動示范點(diǎn)”；林源小區(qū)綠化工作被評為全國“綠化四百佳”單位。同時，企業(yè)不斷拓展物業(yè)市場，擴(kuò)大物業(yè)管理規(guī)模，廣泛涉及多元化產(chǎn)業(yè)開發(fā)經(jīng)營市場，不斷追求經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化。
二、企業(yè)改制
隨著物業(yè)管理的企業(yè)化、專業(yè)化、社會化程度的不斷提高，業(yè)主的期望也隨著物質(zhì)生活和精神生活的提高而提高，同時也給企業(yè)提供了更多的發(fā)展空間。
為盡快適應(yīng)物業(yè)管理市場競爭新形勢，根據(jù)企業(yè)面臨的形勢和生存發(fā)展需求，有力帶動大慶市物業(yè)管理行業(yè)的規(guī)范管理和運(yùn)作， 2002年，按照大慶市委、市政府關(guān)于物業(yè)改革的總體要求，林源煉油廠與大慶市委、市政府經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的調(diào)研，提出實(shí)施重組合并，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，資源共享，走集團(tuán)化發(fā)展道路的設(shè)想。打破兩企業(yè)隸屬模式和地域的束縛，以優(yōu)勢互補(bǔ)，形成跨部門、跨地區(qū)的、具有較強(qiáng)實(shí)力和規(guī)模效益的企業(yè)集團(tuán)公司。改制企業(yè)共同制定了“一企兩管、整合一體、企業(yè)改制”三個階段的《改制方案》。得到了大慶市委、市政府領(lǐng)導(dǎo)和林源煉油廠領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，并于2002年第7次市長辦公會議正式討論通過。改制后的企業(yè)，成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，進(jìn)行市場化運(yùn)作的企業(yè)。
建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向。按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的原則，明確劃分了企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)，優(yōu)化了企業(yè)資產(chǎn)。實(shí)行規(guī)范的公司制改革，形成股東/公司法人/公司經(jīng)營者之間清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，構(gòu)成了現(xiàn)代公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)/決策機(jī)構(gòu)及執(zhí)行機(jī)構(gòu)的三權(quán)有效制衡，形成了現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)。使企業(yè)成為適應(yīng)市場的法人實(shí)體和競爭主體。進(jìn)一步明確了國家和企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任，使企業(yè)成為自我約束、自我發(fā)展、充滿生機(jī)活力、行為規(guī)范的生產(chǎn)者和經(jīng)營者。
三、國有企業(yè)改制的必然性和可行性
大慶林源物業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司前身是由大慶市林源物業(yè)管理公司與大慶物業(yè)管理總公司進(jìn)行兩企業(yè)重組合并進(jìn)一步改制而成。大慶物業(yè)管理總公司隸屬于市政府，是由市政府后勤服務(wù)單位轉(zhuǎn)變形成的，擁有員工800名（正式職工350人），管理面積280萬平方米，具有物業(yè)管理二級企業(yè)資質(zhì)，是大慶市規(guī)模最大的市政物業(yè)管理單位。雖然企業(yè)已進(jìn)行了企業(yè)化的運(yùn)作，但仍然是一半計劃經(jīng)濟(jì)（依靠政府財政補(bǔ)貼），一半是市場經(jīng)濟(jì)。由于管理體制及管理機(jī)制等因素致使企業(yè)員工服務(wù)意識淡薄，能動性較差，工作中存在“等、靠”，“干多干少一個樣”等消極思想。加之管理松散，企業(yè)經(jīng)營處于負(fù)債和連年虧損狀態(tài)，社會效益也不盡如人意。在特定環(huán)境下，大慶物業(yè)管理總公司也曾為市政發(fā)展建設(shè)做出了較大的貢獻(xiàn)，但面對大慶市大力推進(jìn)政府改革、企業(yè)改制的新形勢，轄管物業(yè)總公司已經(jīng)成為政府不應(yīng)擔(dān)負(fù)的一項管理職能。同時大筆的經(jīng)費(fèi)開支，又為政府增加了沉重的財政負(fù)擔(dān)。
與市物業(yè)管理總公司相仿，林源物業(yè)管理公司隸屬于林源煉油廠，是由房管職能轉(zhuǎn)換組建的，擁有職工340人，管理面積130萬平方米，具有物業(yè)管理二級企業(yè)資質(zhì)，ISO9000認(rèn)證單位，是大慶市石油系統(tǒng)所屬物業(yè)公司最小的一個。但與總公司不同的一點(diǎn)是，在林源煉油廠整體改革的大環(huán)境下，林源物業(yè)自96年末成立之初便與母體“斷奶”，在企業(yè)體制不變的前提下，漸進(jìn)式地探索進(jìn)行了內(nèi)部機(jī)制的改革，形成了適應(yīng)市場競爭的經(jīng)營機(jī)制和管理機(jī)制。企業(yè)服務(wù)管理層次和綜合實(shí)力實(shí)現(xiàn)了年年上臺階，但作為地處偏遠(yuǎn)、規(guī)模不大的企業(yè)，林源物業(yè)在行業(yè)競爭的浪潮中，生存發(fā)展形勢同樣嚴(yán)峻，唯一地選擇就是走出林源，進(jìn)行完全市場化行為，盡快將企業(yè)做大做強(qiáng)。
面對兩企業(yè)的實(shí)際情況，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物業(yè)市場優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，明確了國有企業(yè)改革的方向和目的：一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和社會化大生產(chǎn)要求的產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)的企業(yè)制度，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場競爭主體。競爭主體；二是使企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，激活企業(yè)科技開發(fā)能力，市場競爭能力和抵御風(fēng)險能力，促進(jìn)中國物業(yè)管理體制的進(jìn)一步優(yōu)化。政府在市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中，不再直接領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，而是政府規(guī)范市場，由市場引導(dǎo)企業(yè)。特別是中共中央十五屆四中全會關(guān)于《國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》的發(fā)表，使我國物業(yè)管理企業(yè)體制構(gòu)架的建立有了明確的指導(dǎo)思想?！皣覐膽?zhàn)略上調(diào)整了國有經(jīng)濟(jì)布局，要同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化開放和所有制結(jié)構(gòu)的調(diào)整完善結(jié)合起來，而對物業(yè)管理類型的服務(wù)性企業(yè)，體制的轉(zhuǎn)變更容易調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，也是物業(yè)管理扭虧為盈，實(shí)行競爭，走出低谷的有益措施之一；三是打造地區(qū)性物業(yè)管理企業(yè)的“航空母艦”探索道路，兩個企業(yè)重組并進(jìn)行進(jìn)一步的改制，不僅為做強(qiáng)、做大企業(yè)形成規(guī)模，也為探索集團(tuán)化、集約化發(fā)展的物業(yè)行業(yè)探索了一條可借鑒的道路；物業(yè)企業(yè)是保本微利企業(yè)，同時肩負(fù)一定的社會職能，在保經(jīng)營成本的同時，又要為社會做相應(yīng)的工作；因此，只有規(guī)?；慕?jīng)營，才能同時實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙贏；改制后的大慶林源物業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司，不僅做大、做強(qiáng)了企業(yè)，而且也形成了規(guī)模化的經(jīng)營，提高了競爭能力。
四、企業(yè)改制的效果
做為大慶市乃至省內(nèi)具有規(guī)模的物業(yè)管理企業(yè)，通過企業(yè)股份制改造，把企業(yè)原有的計劃經(jīng)濟(jì)體制等阻礙企業(yè)發(fā)展的管理模式徹底進(jìn)行了的根治。同時，摸索和初步建立了完整的企業(yè)轉(zhuǎn)制和適應(yīng)企業(yè)市場化要求的運(yùn)作體系，不但使企業(yè)運(yùn)營步入正軌，獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益，同時又為政府解除了沉重的財政包袱。有力推動、帶動了市區(qū)、地區(qū)乃至全國物業(yè)管理行業(yè)的全面發(fā)展。也為其他未改制企業(yè)提供了實(shí)施改制的依據(jù)和參考，開辟了改革創(chuàng)新之路。
企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，中心工作是為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，以現(xiàn)代企業(yè)管理為經(jīng)營理念，以規(guī)范管理和高效服務(wù)為工作重點(diǎn)，持續(xù)的進(jìn)行市場化改革和管理創(chuàng)新，并取得了相應(yīng)效果。
（一）科學(xué)組建精干的決策領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)
物業(yè)管理企業(yè)是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，決策機(jī)構(gòu)關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。公司按照《改制方案》，分階段的推進(jìn)改制進(jìn)程。2003年8月，股份公司召開了創(chuàng)立大會和第一次董事會、第一次監(jiān)事會，通過了《公司章程》，聘任了公司經(jīng)營管理班子。組成了企業(yè)精干、高效、富有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)群體。
（二）建立科學(xué)的管理機(jī)制
1、實(shí)行年度生產(chǎn)經(jīng)營和安全目標(biāo)責(zé)任制管理。管理和服務(wù)向市場要效益，寓管理、效益于服務(wù)之中。經(jīng)營管理體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險共同承擔(dān)的原則。細(xì)化分解生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用，簽訂《年度經(jīng)營責(zé)任狀》及《安全責(zé)任狀》，建立企業(yè)內(nèi)部“市場鏈”關(guān)系，形成企業(yè)內(nèi)部模擬市場化運(yùn)作模式。實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。2004年，公司在完成既定經(jīng)營目標(biāo)的同時，未發(fā)生一起安全責(zé)任事故。取得了企業(yè)經(jīng)營與安全工作的雙贏，保證了企業(yè)深入改革及持續(xù)的發(fā)展。
2、建立并不斷完善質(zhì)量管理體系。2002年3月25日，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，公司結(jié)合質(zhì)量管理體系2000版換版工作，重新編制了《質(zhì)量手冊》，整理、擬定了190余項《崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》。將公司各項管理工作納入質(zhì)量體系中，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理。2003年，公司按照質(zhì)量體系要求，并結(jié)合安全工作分別組織進(jìn)行了4次內(nèi)審2次外審，共查出問題104個，并都及時的進(jìn)行了整改落實(shí)，有效加強(qiáng)了公司管理，保證了服務(wù)質(zhì)量。
3、深化人事制度改革。按照不同的崗位工作要求，科學(xué)的核定管理崗位編制。實(shí)施“賽馬機(jī)制”，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行全員競爭上崗。根據(jù)《崗位競聘標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程》規(guī)定，在公司內(nèi)部進(jìn)行公平、公開、公正的競聘選拔。公司2003年共組織管理崗位競聘會15次，150余人次參加了崗位競聘，組織各專業(yè)主管競聘30余次。一批有能力、有技術(shù)、年紀(jì)輕的后備人才得到了啟用。競爭機(jī)制的建立，大大激發(fā)了廣大員工學(xué)知識、比技術(shù)的積極性。
4、進(jìn)行分配制度改革。公司按照“以崗定薪、按勞取酬、多勞多得 ”的分配原則，實(shí)行管理人員年薪制、崗薪制；對維修人員實(shí)行“工時制”，充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則和公正性。同時結(jié)合公司經(jīng)營效益及日?？己斯ぷ骱硕▎T工工資。達(dá)到分配制度與人事制度配套聯(lián)動，維修工作與工時掛鉤的良好運(yùn)轉(zhuǎn)體系。使員工在思想觀念根上轉(zhuǎn)變了以往那種“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的觀念，員工的工作積極性有了明顯的提高，主動服務(wù)的意識也明顯增強(qiáng)。2003年員工維修服務(wù)及時率達(dá)100%，維修返修率為零。
（三）建立集約化的管理手段
企業(yè)把動力作用的方向集中到不斷開拓市場，依靠技術(shù)進(jìn)步改善管理、降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量上來。2003年10月，公司與深圳銀典物業(yè)公司合作在福州金山生活區(qū)的物業(yè)管理項目招投標(biāo)中中標(biāo)，取得了52萬平方米的物業(yè)管理權(quán)。
公司嚴(yán)格控制各項經(jīng)費(fèi)開支。根據(jù)實(shí)際工作需要，在保證生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，最大限度的降低成本。2003年，公司成本比計劃降低659.64萬元，管理費(fèi)降低15.79萬元，盈利129萬元。
(四)科學(xué)的進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置
物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置，要根據(jù)所管理物業(yè)的規(guī)模和服務(wù)管理的目標(biāo)內(nèi)容，以及物業(yè)管理企業(yè)實(shí)際情況決定。建立事業(yè)部制管理模式：即實(shí)行集中決策指導(dǎo)分級經(jīng)營，實(shí)行單獨(dú)核算的一種組織形式。物業(yè)管理企業(yè)下設(shè)若干事業(yè)部，每個事業(yè)部又負(fù)責(zé)若干經(jīng)營事務(wù)，總公司掌管戰(zhàn)略決策，確定經(jīng)營方針，統(tǒng)管人員，統(tǒng)一調(diào)度人力、物力、財力等。機(jī)關(guān)設(shè)六部一室，即：總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)資產(chǎn)部、企業(yè)文化部、工程技術(shù)部、市場發(fā)展部和安全品質(zhì)部；下設(shè)6個管理公司，即：住宅物業(yè)管理公司、林源綜合管理公司、公共物業(yè)管理公司、物流配送服務(wù)公司、新宇房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、廣廈學(xué)院物業(yè)管理公司、收費(fèi)中心。壓縮了管理層次，優(yōu)化了管理崗位編制，縮短了企業(yè)內(nèi)部信息的溝通距離。并成立了14個物業(yè)管理處作為面向業(yè)主服務(wù)的基層單元，各級管理人員及各專業(yè)員工均進(jìn)入小區(qū)面向業(yè)主服務(wù)。
（五）實(shí)行“人性化”、“零距離”的服務(wù)。
企業(yè)在管理及服務(wù)工作中，始終以“人性化”服務(wù)，“零距離”服務(wù)為理念。目的在于滿足小區(qū)居民需求，不斷提升物業(yè)管理及服務(wù)水平。
公司從1998年開始推行“垃圾袋裝化”，定時上門為小區(qū)業(yè)主服務(wù)，并實(shí)行“全天候”保潔，垃圾做到日產(chǎn)日清，減少了污染源，并于2002年全部實(shí)現(xiàn)了“垃圾袋裝化”，轄區(qū)內(nèi)達(dá)到了“五無六凈”的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)調(diào)查，2003年業(yè)主對清潔衛(wèi)生滿意率達(dá)到95%以上；根據(jù)業(yè)主的潛在需求，靈活增設(shè)服務(wù)項目：如提供室內(nèi)保潔服務(wù)、配置公用擦鞋機(jī)、雨天為業(yè)主配備雨具等服務(wù)項目，滿足業(yè)主的需求，提升業(yè)主的滿意度。
另外，企業(yè)致力于為業(yè)主排憂解難，解決實(shí)際問題上。公司2003年完成轄區(qū)內(nèi)各項綜合維修12971余次，其中解決居民反映出的共性、難點(diǎn)問題9141個；同時，公司自籌資金640余萬元參與了市政府對新村老城區(qū)的改造工程，通過全面的環(huán)境及設(shè)備、設(shè)施的改造和完善，使小區(qū)面貌煥然一新，小區(qū)業(yè)主居住環(huán)境得到了改善。一方面樹立了企業(yè)品牌，增加了企業(yè)的信譽(yù)度，增加了社會效益；另一方面拉近了物業(yè)企業(yè)與小區(qū)居民之間的情感距離。同時，公司通過組織各種形式的活動（如：座談會、社區(qū)文藝匯演等），豐富小區(qū)業(yè)主的業(yè)余文化生活，進(jìn)一步增進(jìn)企業(yè)與業(yè)主之間的了解，加深了感情。
公司通過股份制改造，重新界定了國有資產(chǎn)在企業(yè)的位置，改變了獨(dú)家國有資產(chǎn)在企業(yè)的壟斷地位；使國有資產(chǎn)及多元社會資產(chǎn)在企業(yè)兼容共生，實(shí)現(xiàn)了多元產(chǎn)權(quán)主體在企業(yè)的平等地位；根本改變了傳統(tǒng)國家所有制的實(shí)現(xiàn)方式，改變國家壟斷產(chǎn)權(quán)關(guān)系和直接經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閲覅⒐伞⒖毓?、多元產(chǎn)權(quán)共生、社會化經(jīng)營的企業(yè)；逐步轉(zhuǎn)變國有資產(chǎn)的形態(tài)，企業(yè)經(jīng)過改制，由封閉的組織形態(tài)變?yōu)殚_放的組織形態(tài)，保證了國有資產(chǎn)的靈活性；企業(yè)重新塑造了法人制度，企業(yè)成為獨(dú)立活動的市場主體；企業(yè)不在隸屬于一定的行政機(jī)關(guān)，即使國家控股的企業(yè)，國家控股權(quán)也要通過民主的方式體現(xiàn)，避免了行政方式左右企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了我國橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合和企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展；實(shí)現(xiàn)了政企分開，轉(zhuǎn)變政府職能，使國有企業(yè)從特定的條條框框的附屬地位解脫出來，變直接管理為宏觀調(diào)控為主。
同時，公司通過一系列的制度改革，全體員工從思想上重新明確了身份，人生價值觀有了新的定位，工作積極性被充分調(diào)動起來，服務(wù)理念及主動服務(wù)意識不斷增強(qiáng)，企業(yè)凝聚力、向心力得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)和鞏固，確保了企業(yè)面向市場服務(wù)及參與市場競爭的生機(jī)和活力。
六、物業(yè)管理工作中存在的難點(diǎn)問題
2003年9月1日《物業(yè)管理條例》頒布實(shí)施后，為物業(yè)企業(yè)的規(guī)范化管理明確了工作思路，同時也為物業(yè)企業(yè)和廣大業(yè)主在實(shí)施物業(yè)管理工作中提供了法律依據(jù)。但在實(shí)際操作過程中，也暴露出當(dāng)前物業(yè)管理行業(yè)普遍存在的一些問題：
l、由于新、舊小區(qū)的環(huán)境差異，計劃經(jīng)濟(jì)下福利制的思想和現(xiàn)在下崗人員的不斷增加；以及部分業(yè)主素質(zhì)較低，有些業(yè)主等待觀望思想的存在，致使物業(yè)管理費(fèi)的收繳相當(dāng)困難，僅大慶東風(fēng)新村地區(qū)拒交、不交費(fèi)的業(yè)主就有上萬戶；老舊小區(qū)物業(yè)費(fèi)收繳率不到40%；嚴(yán)重影響了物業(yè)企業(yè)的生存，有效的制約措施、手段幾乎沒有，走法律訴訟程序時效慢；從一個業(yè)戶的起訴到執(zhí)行終結(jié)，需要近一年時間；同時又不能保證有效收繳；走集體訴訟，由于人數(shù)眾多和影響問題，法院不愿受理；所以嚴(yán)重阻礙了物業(yè)管理的發(fā)展和工作進(jìn)程。
建議成立“物業(yè)管理費(fèi)仲裁專門機(jī)構(gòu)”。以此解決物業(yè)管理企業(yè)與業(yè)主之間收費(fèi)問題的種種糾紛，并加強(qiáng)、加快時效性，維護(hù)雙方的利益，使物業(yè)管理企業(yè)早日走上健康發(fā)展、規(guī)范運(yùn)行的軌道。
2、隨著住房制度改革和城市建設(shè)步伐的加快，一批環(huán)境優(yōu)美、功能齊全、管理先進(jìn)的新建住宅小區(qū)如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，給居民們帶來了強(qiáng)大的視覺沖擊和心理誘惑。相比之下，老住宅小區(qū)就顯得黯然失色。大慶新村地區(qū)大部分住宅樓由于建成時間早，加上先期物業(yè)管理粗放，小區(qū)公共設(shè)施丟失、損壞、老化及設(shè)施配備不齊備的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。在未建立小區(qū)物業(yè)維修基金的情況下物業(yè)維護(hù)成為關(guān)鍵問題。
針對此種狀況，雖然政府及企業(yè)都積極籌措資金進(jìn)行了小區(qū)的改造施工，卻無法解決長遠(yuǎn)問題。老住宅小區(qū)物業(yè)維修基金的“空檔”，必將是阻礙物業(yè)管理企業(yè)實(shí)施物業(yè)管理行為的“攔路石”。同時物業(yè)管理企業(yè)也無法保證小區(qū)居民的人身及財產(chǎn)安全。
3、物業(yè)管理企業(yè)在行使物業(yè)管理服務(wù)中，由于物業(yè)管理相關(guān)法規(guī)的不健全，遇有問題沒有管理權(quán)力和執(zhí)行力度，使物業(yè)管理處于被動的處境。如小區(qū)內(nèi)部分居民受利益驅(qū)動，私自搭建違章建筑；一樓居民破門、破窗、侵占綠地、破壞綠地及未經(jīng)許可私自在樓頂安裝太陽能熱水器等事時有發(fā)生，使物業(yè)管理企業(yè)與業(yè)主產(chǎn)生糾紛，甚至給物業(yè)管理企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。不僅影響了其他居民的生活質(zhì)量，城市整體形象也受到損害。
建議物業(yè)相關(guān)主管部門盡快推進(jìn)“物業(yè)法”的立法工作，進(jìn)一步規(guī)范、完善物業(yè)行業(yè)的管理。
企業(yè)進(jìn)行股份制改造以及現(xiàn)代企業(yè)制度的運(yùn)作是物業(yè)管理企業(yè)面對市場、適應(yīng)市場發(fā)展的必由之路，有利于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，有利于提高企業(yè)和資本的運(yùn)作效率?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立是加快國有企業(yè)改革和發(fā)展的根本保證。我公司將持續(xù)的、深入的投身到企業(yè)改革的大潮中，規(guī)范管理，完善服務(wù)，努力建立健康的、有競爭力的物業(yè)管理企業(yè)集團(tuán)！