體制改革是物業(yè)管理企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力

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體制改革是物業(yè)管理企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力

――從廣州粵華物業(yè)有限公司的成功改制說起

文/李健輝

近10年來，為構建“建管分離”的物業(yè)管理經(jīng)營體制，行業(yè)內(nèi)的不少有識之士在物業(yè)管理企業(yè)的體制改革和經(jīng)營機制創(chuàng)新等方面進行了深刻的思考和大膽的實踐，也取得了一些成功經(jīng)驗。筆者所在公司――廣州粵華物業(yè)有限公司（下簡稱“粵華物業(yè)”）在企業(yè)體制改革方面也有一些成功的經(jīng)驗，筆者現(xiàn)結合企業(yè)實際情況，就國有物業(yè)管理企業(yè)的改制問題談一些體會。

粵華物業(yè)改制的背景

上世紀90年代中期，依賴于著名的香港粵海企業(yè)集團誕生了一位行業(yè)新兵――廣州粵華物業(yè)有限公司。這是一家具有政府背景的純國有企業(yè)，也是開發(fā)商的“兒子”，主要承擔著粵海地產(chǎn)集團在國內(nèi)開發(fā)建設的房地產(chǎn)項目的管理工作。當時的“粵華物業(yè)”因其“出生”的“家庭背景”，機構臃腫、從業(yè)人員危機感不強，過著“衣食無憂”的舒適生活，承擔著在“一線”為“老子”排憂解難的重任，既無暇顧及自身核心競爭力的提升，也無須考慮企業(yè)的發(fā)展問題，具有“名為獨立，實難自主”的“建管不分”體制下的典型特征。上世紀末的亞洲金融風暴，令實力雄厚的粵海企業(yè)集團陷入困境，廣東省人民政府決定對其實施全面重組，粵華物業(yè)也被劃入待兼并的非主營業(yè)務范疇。在管理規(guī)模不大，市場知名度不高，綜合實力及市場競爭力不強的現(xiàn)實情況下，當“粵華人”要砸爛手中的“鐵飯碗”，真正捧起“泥飯碗”時，難免對未來和前途顯得信心不足。認真的思索，痛苦的抉擇，“粵華人”選擇了脫離主體，走自我經(jīng)營、自我管理、自謀發(fā)展的自主經(jīng)營之路，雖幾經(jīng)周折，但最終完成了國有向民營經(jīng)濟體制和運行機制的重大轉(zhuǎn)折。

如何科學合理地利用轉(zhuǎn)制后的靈活、快速、有效的管理體制和經(jīng)營機制，在殘酷的市場競爭中生存下來、活下去，并逐步做強做大，成為企業(yè)改制后擺在“粵華人”面前的首要課題。幾年來，粵華物業(yè)借助管理體制改革的東風，不斷優(yōu)化經(jīng)營機制，遵循“苦練內(nèi)功、外樹形象、創(chuàng)立品牌、力求發(fā)展”的經(jīng)營管理思路，通過公開招投標，在管全委托項目從早期的幾個發(fā)展到今天的數(shù)十個，管理規(guī)模平均每年以20%以上的速度增長，企業(yè)的綜合實力也得到了同步增強。

體制改革為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供動力

回首過去，企業(yè)管理體制和經(jīng)營機制的改革無疑為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了強大的動力，具體表現(xiàn)在：

1、自主經(jīng)營管理體制提升了企業(yè)核心競爭力。

雖然隸屬于粵海集團時的粵華物業(yè)可以“大樹底下好乘涼”，但管理體制和運行機制帶來的“多頭管理、難以自主”等弊端，長期困擾著公司的有效經(jīng)營，特別是以服務為主導產(chǎn)品的粵華物業(yè)，既沒有企業(yè)生存的憂患意識和市場競爭力，更無法真正做到以客戶需求為導向，不斷提升公司的核心競爭力。完成體制改革后，粵華物業(yè)必須從謀求生存權開始，這也成為驅(qū)使公司發(fā)展的原始動力。公司充分利用了完全自主權的優(yōu)勢，緊密結合自身實際制定了企業(yè)的中長期業(yè)務發(fā)展目標和實施計劃，提出了夯實內(nèi)部管理、提高員工素質(zhì)、提升運行效率并實現(xiàn)“經(jīng)營運行流程化、管理制度標準化、言行舉止規(guī)范化”的總體要求?！盎浫A人”充分意識到作為具有一定公共管理性質(zhì)的服務性行業(yè)，粵華物業(yè)要在同質(zhì)化程度越來越高、競爭的白熱化程度愈演愈烈的行業(yè)競爭中，占據(jù)主動、贏得信任，關鍵是要持續(xù)地提升自身的核心競爭力，而核心競爭力的提升源于不斷賦予“服務”產(chǎn)品新內(nèi)涵，取得“人無我有，人有我新，人新我先”的差異性競爭優(yōu)勢。

2、快速的決策機制贏得市場競爭的主動權。

粵華物業(yè)在完成體制改革之前，管理決策鏈較長，經(jīng)營機制僵化，導致辦事審批程序和手續(xù)繁瑣，運行效率低下，直接或間接地制約著公司的快速運行，加之復雜的人際關系和激勵機制的嚴重缺乏，使企業(yè)的競爭意識和風險意識薄弱，難以獲得市場競爭的主動權。改制后，公司為了求生存，不能給任何一個人“鐵飯碗”，“泥飯碗”的意識促使公司的資產(chǎn)所有者和主要經(jīng)營管理者，產(chǎn)生出極強烈的求生欲望，這種欲望轉(zhuǎn)化為經(jīng)營管理的理念顯得非?，F(xiàn)實和具有活力，充分意識到在慘烈的市場競爭中，必須建立起靈活、快速、果斷的經(jīng)營決策機制。幾年來，“粵華人”始終以市場和客戶需求為導向，堅持固本強基，不斷超越自我；堅持管理創(chuàng)新，適時地調(diào)整和豐富自身的管理思路，持續(xù)地完善優(yōu)化經(jīng)營管理機制，長期堅持和執(zhí)行以“流程”、“時效”為核心的運作制度建設，從而令粵華的事業(yè)穩(wěn)步前進。今天，關注客戶需求、降低服務成本、提高服務質(zhì)量、延伸服務深度、增加服務廣度和創(chuàng)建企業(yè)品牌，真正贏得業(yè)主的信譽和市場的主動，已經(jīng)不是“粵華人”的口號，而是真正的實踐。

3、有效的激勵機制成為企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的持久驅(qū)動力

在國有體制下，員工的個人利益與其所承擔的巨大責任極度不相稱，甚至催生了國有體制下的“59歲現(xiàn)象”等。因此，如何建立起一整套相對完善的內(nèi)部利益機制和同步監(jiān)督機制，使員工在事實上成為企業(yè)的“主人”，擁有“主人翁”的意識和責任感，成為改制后公司所關注的重要課題。公司堅信形成以貢獻為主的激勵機制，是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的原動力，更是企業(yè)保持長久生命力的重要手段。幾年來，公司在設計并實施科學評價管理干部及其團隊的履職效果和效益優(yōu)劣體系的基礎上，通過設立內(nèi)部期權管理股、累計年金和及時兌現(xiàn)獎勵等措施，建立起了以貢獻、能力、職位、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Φ纫?，參與粵華物業(yè)經(jīng)營成果分配的科學激勵機制，真正形成了員工與企業(yè)榮辱與共、利益共享、風險共擔的內(nèi)部利益共同體。并將這一相對公平、合理的長效激勵機制，以公司經(jīng)營管理辦法的形式予以“固化”，成為規(guī)范公司經(jīng)營運行的“基本法”。同時，公司還堅持優(yōu)化完善規(guī)章制度的可操作性，增強對企業(yè)資產(chǎn)（本）的有效監(jiān)督，使公司的資產(chǎn)、資本和資源長期處于有效的受控狀態(tài)，并發(fā)揮出最大的利用“效能”。今天，粵華物業(yè)正沿著董事會規(guī)劃的業(yè)務發(fā)展方向，使內(nèi)部利益共同體成為牽引公司穩(wěn)步發(fā)展的驅(qū)動力，盡快完成從“重規(guī)模、重市場”的粗放型管理向“重品牌、重人才、重效益”的職業(yè)化管理轉(zhuǎn)化。

4、社會分工的細化催生多元化發(fā)展

伴隨著國民經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定增長和社會文明的不斷進步，物業(yè)管理行業(yè)雖得到了極大發(fā)展，但總體來講物業(yè)管理行業(yè)的社會地位還不高，物業(yè)管理企業(yè)仍處于“保本微利”的階段。在社會進步和人民群眾生活消費水平日益提升、社會分工逐漸細化的情況下，物業(yè)管理企業(yè)如何合理利用和綜合開發(fā)經(jīng)營業(yè)務的“上下游”資源，注重資源整合的經(jīng)濟效益和業(yè)務規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展，贏得提升綜合經(jīng)濟實力的發(fā)展機遇，顯得尤為重要?；浫A物業(yè)充分利用了體制改革后自主經(jīng)營的優(yōu)勢，確立了“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)自身經(jīng)營業(yè)務開展的需要，相繼擇時成立了含環(huán)境治理、機電設備設施維修保養(yǎng)、園林綠化施工養(yǎng)護、房地產(chǎn)營銷代理及醫(yī)院后勤支持服務等多家具法人地位的專業(yè)化公司，初步形成了從早期的單一企業(yè)包打天下的“縱向一體化”，演化成為各公司專注于最擅長的核心競爭力的“橫向聯(lián)合”，并充分發(fā)揮自身的特長，規(guī)避自身的不足，降低運行的綜合成本，以適應市場，提升公司的整體經(jīng)濟實力。目前，粵華物業(yè)所投資的專業(yè)化子公司既是公司最有力的專業(yè)技術支持方，更伴隨著粵華物業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，逐步從依賴走上了依托的發(fā)展軌道。同時，它們在各自所處行業(yè)的知名度不斷提升，市場占有率穩(wěn)步提高，企業(yè)的競爭力也得到了同步增強。

作者系廣州粵華物業(yè)有限公司總經(jīng)理